Teraz przejdzmy do zrozumienia roli schematów i pozytywnych wzorców. Ze wstępnego artykułu, już wiemy, że jeśli ktoś słyszy od Ciebie, że jest indywidualistą, to taka sugestia wzmacnia i utrwala jego obraz własnej osoby. Przełamanie takiego zakorzenionego wzorca jest trudne. Jeśli więc zależy Ci, żeby rozwijać pracę zespołową:
– prezentuj pozytywne schematy
odważnie potrafisz się dostosować, potrafisz pracować w zespole, potrafisz słuchać w skupieniu, jesteś otwarty na pomysły innych, argumentujesz swoje zdanie z szacunkiem, szukasz więcej niż jednego rozwiązania.
– szukaj więcej niż jednego rozwiązania
Skoro mowa o szukaniu więcej niż jednego rozwiązania. Zanim wybierzecie rozwiązanie, zastanawiacię się nad więcej niż jednym? Myślenie o różnych opcjach pomaga nam lepiej decydować. Jednak jeśli jesteśmy nauczeni tylko szkolnego sposobu rozwiązywania problemów: to jest problem – i jest jedna możliwa odpowiedź, inne podejście powoduje dyskomfort. Tymczasem warto zadawać następujące pytania:
- Czy wszyscy są zgodni co do najlepszego rozwiązania?
- Czy są jakieś problemy z tym rozwiązaniem?
- Czy są inne sposoby, które mogą lepiej rozwiązać problem?
– zrozum relację między celami i autonomią
Jaka jest relacja między celami i autonomią, a dokładniej między definiowaniem celu a samodzielnością i niezależnością w jego realizacji we współpracy zespołowej?
Badania pokazują, że zespoły z wysokim poziomem autonomii, czyli dużą niezależnością, ale z niejasno określonymi celami i niewystarczającą szczegółową informacją zwrotną na temat ich skuteczności, osiągają gorsze wyniki, niż zespoły z niskim poziomem autonomii.
Jednak gdy zespół:
- ma wysoki poziom autonomii (np. dzieci same tworzą grupy, dzielą się rolami i zadaniami)
- jest świadomy celów, które powinien osiągnąć (cel jest dla nich jasny i stale widoczny, np. zapisany na tablicy i systematycznie przypominany)
- otrzymuje regularną informację zwrotną na temat wyników swoich działań,
wówczas jego efektywność rośnie wykładniczo.
𝗣𝗿𝗼𝘀́𝗰𝗶𝗲𝗷 𝗺𝗼́𝘄𝗶𝗮̨𝗰, 𝗱𝗮𝗻𝗶𝗲 𝘄𝗼𝗹𝗻𝗲𝗷 𝗿𝗲̨𝗸𝗶 𝗯𝗲𝘇 𝗷𝗮𝘀𝗻𝗼𝘀́𝗰𝗶 𝗰𝗼 𝗱𝗼 𝗰𝗲𝗹𝘂 𝗽𝗿𝗮𝗰𝘆 𝘇𝗲𝘀𝗽𝗼ł𝗼𝘄𝗲𝗷 𝗽𝗿𝗼𝘄𝗮𝗱𝘇𝗶 𝗱𝗼 𝗸𝗮𝘁𝗮𝘀𝘁𝗿𝗼𝗳𝘆. 𝗭𝗮𝗺𝗶𝗮𝘀𝘁 𝗽𝗼𝗿𝘂𝘀𝘇𝗮𝗰́ 𝘀𝗶𝗲̨ 𝘄 𝗷𝗮𝘀𝗻𝗼 𝗼𝗸𝗿𝗲𝘀́𝗹𝗼𝗻𝘆𝗺 𝗸𝗶𝗲𝗿𝘂𝗻𝗸𝘂, 𝗸𝗿𝗲̨𝗰𝗶𝗺𝘆 𝘀𝗶𝗲̨ 𝘄 𝗸𝗼́ł𝗸𝗼. 𝗗𝗹𝗮𝘁𝗲𝗴𝗼 𝗽𝗿𝗲𝗰𝘆𝘇𝘆𝗷𝗻𝗶𝗲 𝗱𝗲𝗳𝗶𝗻𝗶𝘂𝗷𝗲𝗺𝘆 𝗰𝗲𝗹𝗲.
I teraz – 𝗻𝗮𝗷𝘄𝗮𝘇̇𝗻𝗶𝗲𝗷𝘀𝘇𝗲 𝘁𝗼 𝗺𝗶𝗲𝗰́ 𝗷𝗲𝗱𝗲𝗻 𝘄𝘀𝗽𝗼́𝗹𝗻𝘆 𝗶 𝘇𝗲𝘄𝗻𝗲̨𝘁𝗿𝘇𝗻𝘆 𝗰𝗲𝗹. Takie nastawienie skłania do „rywalizacji” z całym światem. Podkreślam ZEWNĘTRZNY cel – rywalizacja kto zrobi coś lepiej wewnątrz zespołu nie jest takim celem. I o tym trzeba mówić z całą stanowczością.
To nie 𝗺𝗮𝗴𝗶𝗮. 🙂 Wszystko o czym piszę i mówię jest #PoparteBadaniamiNaukowymi.
– natychmiastowe docenianie
Technika, którą uważam za najważniejszą, a o której w Polsce się ciągle zapomina. Nie dbamy, w naszej kulturze, o natychmiastowe docenianie – dziecka, ucznia, czy też osób w naszych zespołach. Takie nastawienie pozwala na wylanie fundamentów pod przyszłą współpracę zespołową, osłabiając postawę rywalizacji wewnątrz grupy. Jest jednak jeden podstawowy warunek: docenianie MUSI być zasłużone. Dlatego chwalmy za każdy, najdrobniejszy przejaw pracy zespołowej wewnątrz zespołu, który zauważamy, za każde działanie, które pozytywnie wpływa na zespół i na wspólny cel, za każdy przejaw wsparcia innej osoby w zespole.
Źródła:
1. Bass B. M., Riggio R. E., Transformational leadership, Psychology Press, 2006.
2. Gagne M., Deci E. L., Self-determination theory and work motivation, „Journal of Organizational Behavior”, 2005, 26, 4, s. 331 – 362, https://doi.org/10.1002/job.322.
3. Gonzalez-Mule E., Courtright S. H., DeGeest D., SeongJ. Y., Hong D. S., Channeled autonomy: The joint effects of autonomy and feedback on team performance through organizational goal clarity, „Journal of Management”, 2016, 42, 7, s. 2018 — 2033, https://doi.org/10.1177/0149206314535443
4. Hardy B., Does It Take Courage to Start a Business?, 2016, https://tigerprints.clemson.edu/all_theses/2585.
5. Lawler III E. E., Suttle J. L., Expectancy theory and job behavior, „Organizational Behavior and Human Performance”, 1973, 9, 3, s. 482 — 503, https://doi.org/10.1016/0030-5073(73)90066-4.
6. Staw B. M., The escalation of commitment to a course of action, „Academy of Management Review”, 1981, 6, 4, s. 577 — 587, https://doi.org/10.2307/257636.