Teraz przejdźmy do zrozumienia roli schematów i pozytywnych wzorców. Ze wstępnego artykułu, już wiemy, że jeśli ktoś słyszy od Ciebie, że jest indywidualistą, to taka sugestia wzmacnia i utrwala jego obraz własnej osoby. Przełamanie takiego zakorzenionego wzorca jest trudne. Jeśli więc zależy Ci, żeby rozwijać pracę zespołową:
Prezentuj pozytywne schematy
Odważnie potrafisz się dostosować, potrafisz pracować w zespole, potrafisz słuchać w skupieniu, jesteś otwarty na pomysły innych, argumentujesz swoje zdanie z szacunkiem, szukasz więcej niż jednego rozwiązania.
Szukaj więcej niż jednego rozwiązania
Skoro mowa o szukaniu więcej niż jednego rozwiązania. Zanim wybierzecie rozwiązanie, zastanawiacię się nad więcej niż jednym? Myślenie o różnych opcjach pomaga nam lepiej decydować. Jednak jeśli jesteśmy nauczeni tylko szkolnego sposobu rozwiązywania problemów: to jest problem – i jest jedna możliwa odpowiedź, inne podejście powoduje dyskomfort. Tymczasem warto zadawać następujące pytania:
- Czy wszyscy są zgodni co do najlepszego rozwiązania?
- Czy są jakieś problemy z tym rozwiązaniem?
- Czy są inne sposoby, które mogą lepiej rozwiązać problem?
Zrozum relację między celami i autonomią
Jaka jest relacja między celami i autonomią, a dokładniej między definiowaniem celu a samodzielnością i niezależnością w jego realizacji we współpracy zespołowej?
Badania pokazują, że zespoły z wysokim poziomem autonomii, czyli dużą niezależnością, ale z niejasno określonymi celami i niewystarczającą szczegółową informacją zwrotną na temat ich skuteczności, osiągają gorsze wyniki, niż zespoły z niskim poziomem autonomii.
Jednak gdy zespół:
- ma wysoki poziom autonomii (np. dzieci same tworzą grupy, dzielą się rolami i zadaniami)
- jest świadomy celów, które powinien osiągnąć (cel jest dla nich jasny i stale widoczny, np. zapisany na tablicy i systematycznie przypominany)
- otrzymuje regularną informację zwrotną na temat wyników swoich działań, wówczas jego efektywność rośnie wykładniczo.
Prościej mówiąc, danie wolnej ręki bez jasności co do celu pracy zespołowej prowadzi do katastrofy. Zamiast poruszać się w jasno określonym kierunku, kręcimy się w kółko. Dlatego precyzyjnie definiujemy cele.
I teraz – najważniejsze to mieć jeden wspólny i zewnętrzny cel. Takie nastawienie skłania do „rywalizacji” z całym światem. Podkreślam ZEWNĘTRZNY cel – rywalizacja kto zrobi coś lepiej wewnątrz zespołu nie jest takim celem. I o tym trzeba mówić z całą stanowczością.
To nie magia. Wszystko o czym piszę jest poparte badaniami naukowymi.
Doceniaj natychmiast
Technika, którą uważam za najważniejszą, a o której w Polsce się ciągle zapomina. Nie dbamy, w naszej kulturze, o natychmiastowe docenianie – dziecka, ucznia, czy też osób w naszych zespołach. Takie nastawienie pozwala na wylanie fundamentów pod przyszłą współpracę zespołową, osłabiając postawę rywalizacji wewnątrz grupy. Jest jednak jeden podstawowy warunek: docenianie MUSI być zasłużone. Dlatego chwalmy za każdy, najdrobniejszy przejaw pracy zespołowej wewnątrz zespołu, który zauważamy, za każde działanie, które pozytywnie wpływa na zespół i na wspólny cel, za każdy przejaw wsparcia innej osoby w zespole.
Rozpoznaj – mały, średni czy duży problem
Technika pomaga zrozumieć, jak ważny jest problem, z którym się spotykamy. Mały problem to taki, który możesz rozwiązać sam, nie potrzebujesz dużo pomocy. Średni problem wymaga trochę pomocy od innych osób. Duży problem to taki, który wymaga współpracy całego zespołu, bo samemu jest bardzo trudno go rozwiązać. Rozumienie czy problem jest mały, średni czy duży, pomaga nam zdecydować, jak dużo wysiłku i pomocy potrzebujemy, żeby go rozwiązać. To także uczy nas, kiedy samodzielnie podjąć działanie, a kiedy poprosić innych o wsparcie.
Przezwyciężaj chęć dostarczenia rozwiązań
Skupianie się na metodach Ty zrób to tak, a Ty w ten sposób może wydawać się proste, zwłaszcza dla osób, które lubią kontrolować to, co mogą, głównie siebie. Jednak zwiększenie zaangażowania i tworzenie zwycięskich zespołów wymaga czegoś więcej – wymaga wrażliwości i zaufania.
Bo tylko mądrzy ludzie rozumieją, że:
– inni są wystarczająco mądrzy, aby poradzić sobie z większością „jak”, oraz
– nasze działania („jak”) powinny dotyczyć tego, co nas najbardziej ekscytuje (naszych supermocy) i gdzie możemy osiągnąć najwięcej.
Zamiast rozpraszać uwagę i energię, kieruję je tam, gdzie mogą być najkreatywniej wykorzystane. W tej grze liczą się wyniki, a nie tylko wysiłek. Życie nagradza nas za to, co osiągamy, a nie tylko za czas czy wysiłek, który wkładamy.
Dlatego skupiamy się na „unikalnych talentach” członków zespołu – na tym, co ich najbardziej ekscytuje i gdzie są najbardziej skłonni wkładać swoją energię. Gdy to robimy, zastosowanie techniki zespołowej: przezwyciężaj chęć dostarczenia rozwiązań jest proste:
– wstrzymujemy się z dostarczaniem rozwiązania na pojawiający się problem przez kilka minut.
– wytwarzamy przestrzeń na podejmowanie decyzji.
– w ten sposób uczymy podejścia do rozwiązywania problemów, a zajmuje to tylko autentycznie kilka dodatkowych minut.
Nie podajemy rozwiązań na tacy, prosimy o zastanowienie, poszukanie wyjścia z sytuacji samodzielnie, w razie potrzeby delikatnie naprowadzając, zadając pytania. Nie instruujemy. Mój syn jest z siebie dumny, gdy samodzielnie znajdzie rozwiązanie.
* Ta zasada dotyczy także i przede wszystkim grup.
Źródła:
1. Bass B. M., Riggio R. E., Transformational leadership, Psychology Press, 2006.
2. Gagne M., Deci E. L., Self-determination theory and work motivation, „Journal of Organizational Behavior”, 2005, 26, 4, s. 331 – 362, https://doi.org/10.1002/job.322.
3. Gonzalez-Mule E., Courtright S. H., DeGeest D., SeongJ. Y., Hong D. S., Channeled autonomy: The joint effects of autonomy and feedback on team performance through organizational goal clarity, „Journal of Management”, 2016, 42, 7, s. 2018 — 2033, https://doi.org/10.1177/0149206314535443
4. Hardy B., Does It Take Courage to Start a Business?, 2016, https://tigerprints.clemson.edu/all_theses/2585.
5. Lawler III E. E., Suttle J. L., Expectancy theory and job behavior, „Organizational Behavior and Human Performance”, 1973, 9, 3, s. 482 — 503, https://doi.org/10.1016/0030-5073(73)90066-4.
6. Staw B. M., The escalation of commitment to a course of action, „Academy of Management Review”, 1981, 6, 4, s. 577 — 587, https://doi.org/10.2307/257636.